每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。

在我们以上的叙述中，一直是以娃哈哈的资本合作策略为研讨的中心，也正是在这样的过程中，另一个引人注目的视角已浮出了水面：其实，我们也应当认真地解读一下达能的“中国谋略”。

这是硬币的另一面，对中国本土企业而言，或许是陌生而更为新奇的一面。

在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。

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