文/马瑞民

近些年来，以GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。但在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对企业接班人计划的探讨最早源于2004年，中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。这些企业突然发现自己没有一个具备足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，中国企业的接班人计划的缺失也因此异常凸显。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外，中国企业还存在接班人素质差强人意，家族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。如果说前几年，接班人的话题只是概念，那么现在“接班人”问题已经是许多企业的当务之急了。

企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需要企业进行科学系统的规划。研究显示，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退休前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。

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