何享健闯进越南开始抢夺东南亚市场的游戏是在2006年。在他之前，李东生与张瑞敏已经扬帆远航多时，TCL与海尔的国际化之路也被视为家电行业两种截然不同的经营模式，被研究者翻来覆去的比较。

1997年亚洲金融危机过后，李东生认识到依靠出口订单安排生产的经营模式已不再安全，1999年，他选择以越南为基地开始国际化，为此他甚至“请广东外语外贸学院对员工进行了3至6个月的封闭式突击英语培训”。2002年9月，TCL收购德国施奈德，这被德国人称为“从未有过的事情”；一年之后，TCL收购美国Govidio的消息再次引起轰动，李东生一鼓作气，先后完成汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购。噩梦从此开始，2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏，虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏，但处境依然严峻。李东生曾告诫后来者：“中国企业的国际化是必然的，但是并非所有的企业都要学习TCL的跨国并购模式。”

与李东生从距离中国本土较近的越南起步不同，张瑞敏“大张旗鼓”的从大洋彼岸的美国起步，在当地建厂，并雇用当地员工，其策略是“3个1/3”：国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“1/3”不是指销售量，而是三种不同的经营方式。张瑞敏的这一国际化模式取得了丰硕的成果，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。为此，海尔提出在5年内海外收入比重增加到2/3的目标，不再是以前的“3个1/3”。时至今日，国际气息浓郁的Haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。

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