持续改善是我以前从事的工作接触最多的一个词汇，我们每解决一次品质事件，这只是一个起点，更重要的是通过此次事件举一反三，预防类似的事件发生甚至是更深层次发掘。持续改善是欧美企业衡量一个供应商优劣的重要指标，在我接触的客户中，它在客户满意度调查所占比例最高达40%。

这和8D的原则是一样的，预防为主，防治结合。

华兴康的异常处理似乎就停留在初步阶段，能阻止事态发展就好。比如我参加了很多会，上面罗列了一些问题，问题解决了关闭，皆大欢喜。

又好像我们的质量工程师每天忙着处理相同的问题，不亦乐乎。有些问题其实是相通的，上升到一个高度就能避免一系列问题发生。比如供应商管理，有的厂家有的物料为什么老出问题，因为它没有被考核，它就没有压力。

我甚至怀疑我们的IQC和SQE有没有尽责，比如有个热敏电阻脚间距超规，装配硬插不进去，不良率达50%以上，而且它还是改过规格的。我不理解为何它会流到产线，就算我IQC抽样比例再低也不至于。或许是管理的问题或许是因为IQC不在产线，但是都可以克服。

我们有个6SIGMA推进办，我觉得他们有些脱离生产，搞6sigma拼盘大赛营造质量文化氛围很好，但任何推进措施都要服务于生产，所以我建议：推进办应该推进我们生产管理人员的持续改善意识，让一线生产人员持续改善生产。具体措施可以是推进办人员下产线了解生产状况和良率提升瓶颈等等困扰生产的因素，再组织专案小组解决问题，毕竟实践才是检验理论的唯一标准。

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