听了他的叙述，我基本认定，他应该是合格的。接下来，我需要问的是，他有没有创造一个部门的经历。当然，这个问题并没有那么重要，因为一个有经验的部门负责人，自然知道他的部门应该由哪些岗位组成，每个岗位分别需要多少人，每个人需要什么样的资质。再说，每一个新部门的建立都会有许多部门的配合，R&D提供创新，P&D提供生产方法，Supply Chain提供物流、仓储，Purchasing提供物料，HR提供人手，你做经理的，就是把别的部门提供给你的素材，按图纸做成一个合格的产品而已。新成立部门的经理，就是一个组装工，依靠组织的力量，把新部门成立的风险降到最小，这是成熟的跨国企业和不规范的企业的区别之一。

他没有组建新部门的经验，因为他大学毕业到那家公司时，公司的部门已经设置得比较完备了。倒是他后来由车间主任升生产主管时，新组建过车间，因为这个车间的产品是之前没有过的，他这个生产主管的职位也是New Create的——其实，对我们来说，他的这个“组建”新组织的能力就已经够了。

接下来，我问了一个对任何一个管理者者必问的问题：案例。

我是这样问的：在您从事公司生产管理的这些年中，一定处理过很多问题，其中也包括一些很棘手的问题。您能不能给我们举一个典型的例子，您遇到了什么样的棘手问题，当时的前因后果是什么样的，有什么样的背景，您当时采取了哪些措施，为什么要采取这些措施，最后处理的结果是什么样的？

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