项目决策链情况：市场部项目专责为H，由于不懂UPS技术，H委托调度部门采购该批设备。

调度部门副主任F，主管通信业务，委托专责G负责该项目技术选型

该局物流部门组织招标，物流主任Z，招标专责X

设计院专责为M

客户经理在第一时间拜访了上述所有相关人员，介绍了公司产品及以往业绩，并详细询问了局方技术要求。

局方明确要求，本次坚决不用工频机，设备用于办公室，要相对安静，并且事故率要低。我们也松了口气，至少日本某品牌是不会进来了，他们善于打价格战。我们高频机是肯定打不过他们工频机的。

经过厂家的一番公关，局方初步意向在，我公司和广州的一家公司。广州公司优势在于在局方有广泛的客户关系，上到局长下到保安，都能打到招呼。我们经过一段时间公关，主要G是支持我们的。

拿到标书一共五家，在投标前一个月，客户经理每天在局里穿插，拜访每一位可能成为评标专家的客户。晚上尽量约见每一位拜访的客户吃饭。这样还是产生了效果的，当时评标的7个人中5个人是我们做过工作的。

技术标书主要是有M和G撰写，我们在技术标中按照公司产品技术特点制造了若干参数限制

G是本次评标组组长，在招标前三天，领导去了那里送了一个很大的炸弹，成功的绑定了这个客户。

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